正确定义问题，比解决问题重要一百倍

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产品经理需要具备解决问题的能力，解决问题之前需要先认清问题的本质。


前言：
相信每个人都听过 " 正确定义问题 " 或者 " 找准问题 " 的重要性，本文介绍了 " 为什么要正确定义问题 " 以及 " 如何正确定义问题 "。这对于产品经理提高工作效率、创造更大价值具有重要意义。
WHY：为什么要正确定义问题</b>
正确定义问题，能使我们事半功倍；如果一开始解决问题的方向就找错了，那只会南辕北辙或者不断暴露新问题。
之前网上流传煎饼大妈月入三万的故事，三万对于不少人来说是一个很有诱惑力的数字吧（至少对我来说是哈哈哈），但是却极少有人会真的去卖煎饼，因为大家都普遍觉得 " 这没前途 "（此处没有并鄙视煎饼大妈的意思）。不过却有不少人觉得产品经理 " 有前途 "，下面我们来比较一下这两种工作的差别：


如上图所示，" 卖煎饼 " 是一种苦劳型工作，创造性低、重复率高、略显枯燥，单位时间价值相对固定，如果大妈一分钟能做 100 个煎饼，由于物理限制她不可能一分钟做 1000 个，所以她一分钟创造的价值是相对固定的。
产品经理、工程师、销售这类工作，就是功劳性工作，以结果为导向。工作成果不以时间长短来衡量，大家只关心你能创造的价值。提升自己的单位时间价值，是成长的不二法门，而" 正确定义问题 " 就是提升单位时间价值的关键。
俗话是这样说的：没有功劳，也有苦劳。
但残酷的事实是：没有功劳，实际上也没有人记得你的苦劳。
HOW：如何正确定义问题</b>
很多优秀的人，他们接到任务并不是急匆匆地就开始做，而是更善于判断真正问题是什么，以及哪些才是真正值得花时间去做的事情。
我们可以借用以下模型来思考：


1. 表象问题：质疑与确认</b>
在处理表象问题 / 需求时，我们可以通过提问来思考：
质疑问题本身：
此问题是否客观存在？
是否真的值得被解决？
了解问题 / 需求背景：
问题 / 需求提出方是谁？关键利益方又是谁？
背景及目的是什么？
问题 / 需求中涉及的事实、数据是否全面准确？
可用资源有哪些？
DDL（deadline）是什么时候？
质疑问题本身，是批判性思维的核心。我们要判断问题是否处于正确的方向上，在对的方向上前进一小步也比在错的方向上远行一万步更有效，若问题本身处于错误方向上，那么不做也罢。比如一项事业今后没什么发展，不管它在历史上有过怎样的辉煌，彻底放弃或许就是最好的选择。
柯达公司曾在胶卷时代占据全球 2/3 的份额，是当之无愧的霸主。颇富喜剧意味的是，柯达公司早在 1975 年就研发出了世界上第一台数码相机，却因担心胶卷销量受到影响而迟迟没有大力发展数码业务，最终白白浪费自己的 " 先发优势 "，没落在历史的长河中。
与之形成鲜明对比的是，乔布斯在推出 ipod 大获成功之后，他一直在思索什么会打败 ipod。乔布斯预感是手机，于是果断开始研发手机业务，最终成就了苹果帝国。
跳出问题本身，以俯瞰视角思考，能帮助我们准确把握方向。
另外，在开始行动之前，全面了解问题 / 需求的背景能让我们掌控事情的发展节奏，是保证高效完成任务的前提。
我刚入行的时候，上级叫我做一份竞品分析，我吭哧吭哧写了一份 ppt，却连对我们业务的发展建议都没有（典型的没有功劳只有苦劳…），被上级耐心教育后，我深刻意识到：做的每一件事情，都必须澄清它的背景及目的。对于其他更复杂更重要的项目，可以用前文提及的问题进行确认。
2. 问题本质：挖掘诉求</b>
现实生活中，我们遇到的很多问题，都只是看到的表象问题，只有通过不断挖掘，才能不被各种表象迷惑，从而找到真正的问题。
这里分享两个挖掘问题本质的方法：
（1）三个为什么：不断追问为什么，引导出问题本质
工作中，有些人做了很多事，或许能解决暂时问题，但是无法根治、效率低下、质量不佳。而许多优秀的人，都喜欢追问为什么，善于从问题本质出发，找到切实有效的解决方法。
借用一下梁宁老师的例子：用户要买打孔机，我们就真的要生产一个打孔机来满足他吗？我们可以通过追问为什么来辨别用户的核心需求：" 为什么用户要一个打孔机？" 因为 " 他想要墙上有个洞 "。所以问题的关键不是 " 我们是否要生产打孔机 "，而是 " 我们如何让用户的墙上有个洞 "。因此我们的逻辑就应该是：我们需要提供什么产品或服务让用户的墙上有个洞？所有我们能提供的方式里，哪一种是最好的？
有时候，追问一个 " 为什么 " 或许并不能触达问题本质，可以多问几个 " 为什么 "。不过也要避免追问过多无意义的 " 为什么 "。
网上有个段子：有一种冷叫你妈觉得你冷。假如当你要出门时，你妈非要强迫你穿秋裤。如果你一直在 " 穿 " 与 " 不穿 " 上与她争执，其实是无意义的，但是想一想 " 为什么你妈要你穿秋裤 "，你就会明白 " 是因为你妈怕你冷 "，所以你可以跟她说你穿了加绒的裤子或者外套很长很厚或者贴了暖宝宝，让她觉得你不冷，这才是问题本质。如果你继续追问 " 你妈为什么怕你冷 "" 是因为她爱你 "" 那她为什么爱你 "" 因为你是她子女 " 之类的，就没有必要了，太多的为什么反而会远离问题核心，这一点我们需要注意。
（2）Simon Fisher 的冲突层模型


Simon Fisher 认为，我们所声称的需求其实只是最表层的，表层背后隐藏着声称的原因以及真正的需求。
这其实跟 " 三个为什么 " 的核心理念相同，都是通过分析原因以挖掘需求本质。冲突层模型略有不同的是，它更适用于人与人的交互过程。
在我们工作协作、生活交流中，由于每个人职场地位、社会角色的差异，利益出发点会不尽相同。
比如我曾在工作中发现，开发同事普遍偏好更简单的产品方案，因为他们的利益出发点是 " 易开发 "，而不必对用户体验、KPI 直接负责，但是我们产品经理就必须权衡各方利益以寻求平衡和效率。
3. 真正问题：判定优先级</b>


（1）宏观：哪个问题更值得被解决
工作中、生活中，我们会遇到很多问题 / 需求，我们要做的是：
判断哪些是真正的问题 / 需求；
（前两节一直在讲这个…）；
判断真正问题 / 需求中，需要解决的是哪些；
将所有需要解决的问题 / 需求根据紧急重要度模型依次实现；
紧急重要度模型，相信没有人不知道吧：


此模型用来区分事情的优先顺序，避免陷入 " 瞎忙 " 状态。
图中的数字代表做事的顺序：
毋庸置疑，重要且紧急的事是当下必须全力以赴的。
不重要但紧急的事，可以每天专门抽出一段时间处理或者委托他人。
不紧急但重要的事（比如年度计划），一般是有利于长期发展的大事，此时我们需要将大事拆解为小事，制定阶段性目标，那么每个阶段需要完成的小事就会演变为那个阶段重要且紧急的事，最终完成小事，成就大事。
不重要也不紧急的事，要么干脆不做，要么把事情拖成 " 不重要但紧急 " 再做。
（2）微观：能解决这个问题的所有方案中，最好的是哪种
打个比方，假如比比公司是卖杯子的，公司想提升销量，他们应该怎么做呢？是应该研发新品种（比如保温杯、玻璃杯、陶瓷杯）？还是应该加大推广、开设更多门店？或是举办促销活动呢？
类似的，在现实生活中，我们会发现有许多方案好像都可以解决问题，此时我们可以利用 " 结构树 "（详见我的文章《结构化思维》系列）列出所有假设，并一一验证，找到最好的方案。
在企业管理中，ROI（投资回报率 = 回报利润 / 投资总额）是用来衡量企业从一项投资活动中得到经济回报的效率。这对于我们的工作也有借鉴意义，沿用比比公司的例子，比比公司可以通过分析以往开设门店、促销活动的 ROI 来确认新方案。
在互联网行业，常用的 A/Btest，就是基于各种假设，通过小范围测试来确认最有效的方案，最终全面铺开。
最后，希望大家都能找到属于自己的，定义问题的方法论，然后高效工作、痛快生活。
作者：苒苒上升，公众号：苒苒上升，互联网金融产品经理，负责 3 亿用户平台
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